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漂流三悟

  作者:赵实 北京凯锐优才管理咨询有限公司副总经理

漂流(Rafting),曾是人类一种原始的涉水方式。漂流最初起源于爱斯基摩人的皮船和中国的竹木筏,但那时候都是为了满足人们的生活和生存需要。漂流成为一项真正的户外运动,是在二战之后才开始发展起来,一些喜欢户外活动的人尝试着把退役的充气橡皮艇作为漂流工具,逐渐演变成今天的水上漂流运动。

2011年秋天,我受好友之约,一同去尼泊尔安纳普尔纳山区漂流和徒步,那可是户外运动的天堂。我们从加德满都出发,一路沿河而行,行至河面宽阔之处,在当地教练的协助下,开始漂流,旅途上下三十公里,有缓有急,跌宕起伏中,几番感悟。因为自己是做领导力研究,因此感悟也与此相关,事后粗粗整理,分享给大家。

 

感悟一:领导者要“坐”在正确的位置

要说登山,同行者中不乏曾登上8000米高峰的专业登山人,但对于漂流,我们这帮人都是新手,于是皮艇上为我们配了两名当地的教练,叫做“River guide”。其中一人为主导者,一人做配合。在上船之前,教练会教授一些基本技巧、手势和“号子”,以及作为一个团队,在皮艇上的基本原则,在大家表示听懂“游戏规则”后,我们就正式“上船”(onboarding,企业中是入职的意思)了。

对于一帮菜鸟而言,“身经百战”的教练自然就是我们的“领导”。上船后,较为成熟的一位教练是这次漂流真正负责人,坐在船尾,负责掌舵,而略微青涩一些教练则坐在船头,负责向我们示范动作。大河之上,皮艇中的七个人组成了一个再简单不过的团队。即使在这样一个没有任何其他社会因素干扰的团队中,领导者应该“坐”在哪里仍然至关重要。真正的领导者如果做到船头,或许有些身先士卒的味道,但却无法掌握大方向——船尾是最容易把控方向的位置;坐到船头或许能够有最好的视野和风景,但领导者高大的身影有可能挡住了其他船员的视线;另外,居于船头的领导者也无法看到身后的船员们,自然无法了解每个人的情况,更无法掌控全局。

那么,谁应该坐在船头呢?首先要说明的是,船头是整个船上最危险,但也是最有价值的位置。在跌宕起伏中,船头是遭遇浪涛最猛烈的地方。同时,那个地方也是众目睽睽之所在,做得好能够带动大家的干劲,做不好,只会让大家产生消极情绪。所以,我们的教练在开始时让青涩的教练坐在船头——技术经验丰富,管理经验偏少,让我们向他学习如何应对不同的水流。在观察了大家一阵子后,发现我们其中两人的体力和技术尚可,于是让青涩的教练退下来,由两位新人位居于船头。这对两位新人是莫大的鼓励和认可——很快我们就与教练建立起了信任。

对于领导者,要充分的认知自己所在的“船”的特点和状况,船员的水平,以及外界环境,看清楚哪里是迎风破浪的“船头”,哪里是引领方向的“船尾”,选择好自己应该坐的位置。不仅如此,还要应用智慧,让每个人都坐到正确的位置上。

不是所有的领导者一上“船”就能够坐到正确的位置上。有很多专家型的人才,因为专业能力突出,得到上级认可后被委任为管理职责——带队伍。这些专家就像我们船上那位青涩的教练,过去总是在船头示范,并也因此而获得众人的赞赏。专家型管理者一上“船”,往往还是特别习惯于往“船头”一站,埋头划船,常常忽略了前进的方向,更忽略了团队的打造。我们把这种管理方式称为领跑型(pacesetting)。

即使坐在了正确的“船尾”,领导者也需要采取恰当的管理方式才能够让船行顺畅。哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼提出了六种典型的领导风格,并对不同的领导风格与组织绩效的关系进行了相关性研究。他发现,高绩效的管理者往往具有4种以上的领导风格,也就是说,在团队成员、环境或者“船”发生变化的时候,领导者总能够有意识的选择“坐”在恰当的位置;而低绩效的管理者不仅缺乏多样化的领导风格,而且多数人常常单一地使用指令型和领跑型的管理方式。

看来,“坐”在哪里和怎么“坐”还挺讲究!

感悟二:经历挑战是最有效的成长方式

漂流前,教练告诉大家,当他喊出high five的时候,我们五个人就举桨相击,相互鼓励。漂流中,每次顺利通过激流,教练都会伺机喊出high five,让队员们相互击桨鼓励。这种方式在漂流开始的头半小时里有些激励作用,但时间一长,激励的感觉就少了很多——要知道,我们漂流了3个小时,前后接近30公里。眼瞅着大家兴奋度下降,士气不高,教练开始故意的把皮艇引入那些有挑战的激流中,并提前教给我们通过激流的技巧。当我们通力合作、奋力划过激流时,那种兴奋和对团队的自豪感充盈在血液中——肾上腺激素分泌多了!

聪明的领导者要有意识的让团队经历一些大风浪,即在挑战中锻炼队伍,才能让大家获得对成功的信心和对工作的热爱。

依靠历练去培养领导者是可行的。沃顿·本尼斯和罗伯特·托马斯在8年前研究不同领导者的成功秘诀时提出了“熔炉(Crucibles)”的概念,而后托马斯在连续几年对成功的领导者持续跟踪和访谈后再次验证了这一概念的有效性。托马斯把熔炉划分为三类,包括新领域、逆境和停滞。这三类熔炉对应于职业发展的三个阶段(如下图)。

 

我们可以把“熔炉”理解为职业的历练,有些人之所以能够成长为领导者,并不是简单的因为经历过各种熔炉。因为经历过职业失败而一蹶不振的大有人在。那些能够成长的,一定是能够在熔炉中学习到经验并以此指导未来的人,也就是对经验的学习能力。如果我们不能在每次通过“激流”时学习到新的经验和技能,我们也难以成为领导者!

朱利安尼(Rudy Giuliani)是纽约的前市长。在 “9·11”发生之前,朱利安尼面临着他人生最大逆境:他妻子对媒体公布朱利安尼的婚外恋,离婚案赔偿中几乎让他倾家荡产,他的政敌恨不得他早点下台,他同时被诊断为癌症,生活得这样糟糕的市长在公众中的形象已经大打折扣。然而,就在离卸任还剩两三个月,纽约竟然遭受了史无前例的劫难。当总统无法出现在电视中的时候,朱利安尼立即站出来面对媒体,在人们无比悲愤之时,他却强调了人们激动时容易忽视的问题:“请记住,恐怖分子与其国家的人民是两回事,纽约市本身聚集了来自全世界各个民族的大众,请大家和平相处,共度难关。”他的讲演中,没有口号,没有仇恨,而是提醒市民们冷静,感谢市民们的合作。朱利安尼用他实际行动一点点重建纽约市民对生活的信念,成为美国民众心目中的英雄,被誉为“戴棒球帽的丘吉尔”,取代新上任的小布什,成为当年时代周刊的年度人物。这是一个化逆境为顺境的实践,并在逆境中把领导力推向前进。

我们的生活不可能都像朱利安尼经历的9·11那样惊心动魄,企业中可以通过轮岗或任务委派的模式有意识地为经理人设计挑战型项目。例如,在联想集团,公司为经理人设计了经验拓展性轮岗。联想认为,在联想晋升不仅仅基于潜力,必须还要考虑经验。这样做能够保证管理者用最短的时间适应新的岗位,缩短胜任的时间。因此,最稳妥的做法是,被晋升的人已经具有相关工作经验。因此,轮岗是管理者跨职能和跨BU晋升的前提和有效发展方法。那么,如何让经理人在“激流勇进”中学习最大化,则是另外一个话题,有兴趣的读者不妨读一读创新领导力中心(Center for Creative Leadership)关于这一话题的研究。

 

感悟三:领导者要调整心态,顺应自然的法则

在自然面前,人类是渺小的。

当你面对横跨近百米宽的河面,时而平静,时而汹涌,你唯一能做的就是调整心态,去适应自然的变化。缓流时教练让我们不用绷紧神经,尽可能的放松,享受阳光和片刻的宁静;激流时教练大呼用力,让我们“full speed forward”,紧迫感顿生,我们需要一刻不停的划动船桨才能躲开激流中的漩涡。此时回头望去,教练却在咧着嘴笑,恐怕是在笑我们的众生相吧……

滔滔大河,犹如人生行舟,它有自然的法则(law of nature),我们不能改变它、不能创造、不能违背。有时我们会感叹世道的艰难,因为似乎我们所面对的这个大千世界有太多的迷惑,使我们往往无所适从不知所措,不知道事情该如何去做,路该如何去走,其实我们只要善于顺应自然的法则,我们就会在这个世界过得轻松自然游刃有余。善于顺应自然的法则就是在宽阔的马路上走得轻松自如,而不能顺应自然的法则就如同在荆棘丛中行,困难异常。

自然就是这大道、这大河。大道自然是万物的本源,同时也是万物的主宰。它一方面产生孕育了天地万物,赋予天地万物以充分的活动空间和自由,另一方面它又规定了一系列的法则以维持这个世界的井然有序,要求天地万物必须遵守,如此才能得到和谐,否则就会给予无情的惩罚使其陷入痛苦的深渊。自然的法则贯穿于我们生活的方方面面,作为整体的人类要遵守,作为个体的每一个人更要遵守。

那么,如何看待人生的大道?有人问稻盛和夫:“人生的目的是什么?”他毫不犹豫的说,“磨练自己的灵魂”。稻盛和夫认为,“我们所遭遇的各种各样的考验,都是对我们灵魂的磨练。有时候,我们会脱离正道,这时就要认真反省,继续努力向前。正是在这个不懈努力的过程中,才体现了我们人生的目的……人生的道路应该怎么走?我的思考是:在慢长人生征途中,有峰有谷,崎岖坎坷,我们应该一步一个脚印,踏踏实实地向前走,在这个过程中磨练灵魂,提升心态……这样,作为人生的旅人,我们才能真切的感受到生活的意义,才能度过一个丰富多彩、硕果累累的人生。”

稻盛和夫倡导敬天爱人的观点,就是要我们的心灵做到一切皆为自然:在静态的心态上面对任何事都能保持淡定从容,拿得起放得下,在动态心智上又能自然亲和,相信万物生生不息无所不能。人在心灵上做到顺其自然,则心中自有平安和幸福,而人的平安幸福恰恰就取决于内心的平安幸福的感觉。顺应自然的规律实际就是心道合一天人合一的状态,是领导者心道修炼的

最高境界。