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加速培养领导人才

  

人才决 断的能力恐怕是最后剩余不多的可依赖的竞争资源之一,因为擅长此道的企业很少。
——彼得?德鲁克

在过去的几十年中,全球企业都在经历着巨大的变革,我们越来越清楚地看到,许多行业竞争优势的源泉已经从高效的执行力和可靠的运作流程转向创新和变革的能力,由提供客户满意的服务转向构建卓越的客户关系。那些不思变革、官僚式的企业越来越不可能成功。一些重要的企业因此而消失:西屋电气(Westinghouse)曾与通用电气一样伟大;宝利莱(Polaroid)曾经是一次性成像技术的王者;计算机设备公司(Digital Equipment Corporation)曾在计算机领域中仅仅屈居IBM之后。对于大多数企业而言,仅仅依靠传统模式和过去的积累已经无法赢得未来的竞争优势,应对这一挑战的最佳途径就是建立以人力为资本的组织,全力以赴让人才成为竞争优势的重要来源。然而,德鲁克的担忧已成现实,擅长此道的组织确实不多。那么,我们应该如何做呢?

 

内部培养还是外部招聘?

要解决人才匮乏的困境,无非开源与节流。所谓节流,是防止流失,是对现有存量的持续保有,也是对已有业务维续的基础,但从发展的眼光来看,仅仅通过改善薪酬、福利等途径保持存量已经不能满足业务的快速增长。瞄准人才增量,就需要关注如何“开源”。源从何来?内部培养还是外部招聘?

吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》中的研究案例表明,那些高瞻远瞩的公司只有5%任用了外部人做CEO。而在业绩相对较差的公司中,有30%任用了外部人做CEO。哈佛大学的教授约瑟夫鲍尔也有类似的结论,他在长达40多年对美国企业CEO的调查中发现,在对企业的回报上,内部人干的比外部人更好(见下表)。

表:样本公司的标准化企业回报(公司值减去标准普尔500指数值)

资料来源:标准普尔公司会计数据库;企业图书公司董事会分析数据库

虽然数字来源于对CEO的研究,但他们所遇到的很多挑战对于任何空降的各个层级的管理者而言都会面临,我们有理由相信,任用内部人才是今天成功企业的关键特征之一。

尽管董事会成员认可内部继任计划的价值,但约瑟夫鲍尔发现居然60%的企业根本就没有高层的继任计划,更不用说普通管理者。更要命的是,那些已经建立了继任计划的企业当中,超过2/3的董事会成员对现行的继任计划方案感到不满意:即没有对培养接班人投入足够多的时间和精力,也没有形成一套完整的体系快速培养出各个层级的接班人。

 

建立整合的人才培养体系

既然培养内部接班人是突破人才瓶颈的关键,那些高瞻远瞩的公司又采取了什么样的“万灵丹”来解决这一困境呢?100年前,马克斯韦伯明确地提出,“那些组织之所以能够取得持续成功,并不是因为一个领导者的非凡魅力所致,而是因为这些组织能够系统化的培养领导力。”

我们希望这就是卓越企业的“人才秘籍”。为了验证这一思路,我们在过去的咨询实践中不断对这一主题尝试和突破,并在理论研究的基础上,把韦伯提出的“系统化的培养领导力”归结为四个核心模块(CARD[1]):标准体系、评价体系、人才盘点体系和发展体系。

 

 

图:人才培养的CARD模型

标准体系:人才培养首先要解决的是人才标准问题,什么样的人才是企业发展所急需的?在企业里,满足什么样标准的员工可以被称为人才?这些标准将随着企业战略重心的变化不断调整。比如国内不少制造型企业过去依靠高生产效率、低成本取得成功,现在依靠优秀的产品设计赢得竞争,而未来要为客户提供全面的服务才能持续领先。这些战略模式的变化对于领导者的思想、行为、能力的要求也有很大不同:原来是高效的领导者,强调控制、规则、流程、专业化,未来要成为真诚的领导者,强调愿景、创新、系统、变革、全球视野。

领导力的标准只是该体系的一部分,它还包括专业标准,例如销售人员的能力标准、也包括一些与业务相关的特殊标准,如国际化人才、高潜力人才的标准。

评价体系:在明确标准之后,如果组织要回答“企业目前的人才现状(绩效、素质、潜力)怎样”,就需要建立评价体系。该体系常常会涉及到一系列的工具,从简单的360度评价到使用多种工具组合的评价中心。评价体系主要还是用于对领导者个人的评估。

盘点体系:不少人常常把评价和盘点搞混。评价只是盘点的前提,为盘点提供必要的输入,评价体系更关注对个人能力的识别,而盘点体系则是把个人放到组织当中,回答“组织结构如何支撑业务发展”、“什么样的人才结构更加合理”、“为了支撑组织战略目标实现,需要建立怎样结构的人才梯队”、“在可选择的候选人中,谁是关键岗位的继任者”这样的问题。因此,盘点不仅仅包括对人才的盘点,同时也包括对组织效率的盘点。

发展体系:盘点体系运行的重要结果是形成分层的人才库,人才发展体系所做的事就是保证人才在库中快速发展,在这个阶段要求组织清晰地回答“企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距”、“如何提升人才的数量和质量,从而弥补这一差距”等问题。

这四个体系各自有其内部的逻辑,如标准体系中素质的冰山模型让我们更清晰地思考不同人才标准的区别;如评价体系中从领导角色、领导过程到领导结果的逻辑帮助我们更加全面的扫描管理者;再如发展体系中70-20-10的人才培养方法的组合规律。但纵使它们的内部逻辑再完美,如果把这四个体系割裂开来,它们必然无法发挥出全部效能,甚至是毫无用处。这四个体系的有机组合才是韦伯的语义精妙所在。

 

描绘组织的人才地图

CARD的人才培养体系的说法让人力资源工作者更清晰地了解了自己的工作出发点。但对于企业管理者而言,或许并不清楚这个体系的价值。因此,我们需要换一套语言体系以便与企业各级管理者产生共鸣,即人才地图(Talent Map)。描绘地图的过程就像盖楼,而CARD就像形状各异但最常用的四类砖料。地图的质量高低,很大程度上取决于工匠对“砖料”的运用程度。

首先,构建企业人才地图,旨在帮助企业明确关键人才发展的现状,了解关键人才的整体优势、弱势,以便企业在构建培训和发展体系,以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢,为企业人才梯队的建设奠定基础,这是企业管理者所关注的事情。

将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上,并配合人才测评的结果所形成的人才地图,可以指明人才使用和发展的路径,也量化了人才的缺口。一张清晰的人才地图,让公司精确掌握人才分布,也将了解最迫切需求的人才类型,可以更有效地招募和更有针对性的开展培训,补足人才缺口。

同时,借助于人才管理系统等IT技术,企业就能像在谷歌地图上直观察看地形地貌一样,通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求,为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据。

人才地图构建的基础在于:对关键人才的全面、客观的评价;对不同层级关键人才优势、弱势的整合分析,从而明确不同层级管理者的现实状况,形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据,其具体步骤是:

1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测,直接受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划,从财务、经验、标杆等方面预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求,对企业内部现有关键人才进行数量和质量上的盘点。当然,也需要对企业外部相关人才市场进行相关的分析。

2、 明确人才缺口,形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分析,明确关键人才的缺口并进行量化。并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果,将关键人才在定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上,配合关键人才与岗位适配度和人才特征的标示,形成直观的关键人才地图。因为企业的不同需要,直观的关键人才地图有三种表现形式,具体可见附录。

3、根据人才缺口,建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一要靠外部获取,二要靠内部培养,为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略,包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、职业发展等,形成关键人才规划的体系

依据以上步骤,企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图,包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径等。在人才地图中,我们需要回答以下关键问题:

· 哪些岗位的人才是充足的?

· 哪些岗位的人才是目前足够,但是未来是紧缺的?

· 哪些是目前就出现了短缺?

· 哪些人员准备好承担更高层次的工作胜任?

· 哪些人员胜任目前的岗位?

· 哪些人员目前岗位尚不能胜任?

同时,这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解,为其当前能力和业绩提供了有意义反馈,基于测评结果和未来岗位的要求,也为其未来发展提供了实际方法:

· 基于人才测评的结果,描绘最合理的职业发展路线

· 制定个性化的能力提升计划

· 对测评结果进行反馈辅导,确保双方对发展计划达成一致

同时,根据人才地图成果,还可以制订各种应用策略,如为关键人才有针对性的培训和职业发展提出建议、为关键人才继任提出建议、为关键人才外部招聘方案提出建议、为人才库建设提出建议、为内部人才流动平台建设方案提出建议。

 

CEO的三种转变

我们相信基于CARD方法去描绘人才地图将是帮助企业“制造”出更多领导人才的有效途径,但赢得这一战略任务的首要因素是CEO对自我角色的认知。不少CEO嘴上会说:吸引并留住最优秀的人是头等大事。可他们做的却是另外一套:他们仍然相信,只要把薪水开得高高的或者请最好的猎头帮忙就能找到人;或者在业务不景气时,最先削减的便是培训费用。因此花费了大量的时间用于战略的讨论和制定上,而忽略了对人才的培养。

要想胜任人才工厂的“厂长”,企业的CEO要转变角色。

第一,从业务领袖转向首席人才官。

尽管相当多的CEO都在强调人才的重要性,但真正拿出时间和精力投入人才管理的人却很少。一个合格的CEO每年至少要拿出25%的时间关注人才,投入到人才管理的方方面面。在通用电气,伊梅尔特与180个副总裁、450个高级主管保持着非常频繁的联系。而通用电气医疗集团的前CEO比尔卡斯特积极参与对460多个职员的人才盘点,每年至少花60个工作日处理人才问题。CEO不应当再把业务成功当作自己所追求的目标,而应该把培养出卓越的人才当作自己的努力方向,并且致力于让自己成长为吸引人才的磁场。

第二,从公司发言人转向首席讲师。

CEO每年要耗费大量的时间参加各种类型的外部会议、接受媒体采访,或在各类大会上发言,这些活动中的大多数对于企业而言几乎不产生什么价值。然而,CEO又是企业理念、战略方向最重要的传播者,他们应该把专注力从外部转向内部,从聚光灯下走到讲台上,在企业内部传播思想、践行领导行为,这是对人才培养最好的支持!宁高宁就是这样的一个领导者,不仅建立了洗礼中粮人思想的企业大学忠良书院,还身体力行的倡导“培训是一种是团队决策的方法,是团队建设的方法,是推动人才发展和企业进步的方法”的理念,作为首席讲师每年多次在忠良书院亲自授课。正是在他的带动下,中粮集团在培训(团队学习)中研讨,在研讨中变革,在变革中发展,通过一系列的兼并收购,快速实现了搭建全产业链的战略目标。

第三,从教训型领导转向首席教练。

CEO在指责、抱怨下属成长缓慢、缺乏可用之才的时候,有没有想过造成这种情况的原因?过去几年中,我们对超过500名中国企业的管理者领导风格进行了测试,发现他们当中的绝大多数都是领跑型和指令型的组合。这些教训型领导者往往不倾听下属意见而直接给出意见,不让下属参与讨论而硬性分配任务,不放心下属工作而亲自动手完成工作,不激励表扬下属而批评责骂下属。自然,下属无法成长。CEO要勒住成就欲,工作上要放手、放权给下属,会议上要少说、晚说,甚至不说,让下属在挑战型的任务中得到锻炼。

人才战争早已打响,人口老龄化、多个时代的人共同工作、全球性领导者短缺、员工跳槽频繁都会让这场战争更加残酷。未来的人才战争不仅仅是在一个区域内,而是扩展到全球范围。要想在这场大战中取胜是艰苦的。这就像一边开车一边换发动机和轮胎,有时候会让事情乱套,因为当所有的系统已经就绪时,你却要改变他们。而对在加速行驶中的中国企业要赢得这场战争就更富挑战性。这对中国领导者的勇气、决心和毅力都是巨大考验。

[1]CARD即指Competency, Assessment, Talent Review, Development