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以领导力培养撬动教育改革:纽约市的实践

  

2002年的纽约市教育系统:没有水的水枪

如果秋季前往纽约领导力中心的教学大楼参观,你有可能会撞见通用电气总裁杰克·韦尔奇先生大会议室里对60多位经理人们说:“你们的工作比管理公司更难。如果说管理公司像是从枪中射出子弹,而对于诸位来说,可能更像端着一把水枪,”他停顿了一下:“而且水枪中还没有水。”

在场的经理们爆发出一阵大笑。

“但是你们必须找到水,把水灌到水枪里去,”杰克·韦尔奇再次大声说道:“而且最终,把子弹推进枪膛里。”

在座的诸位既不是武器专家,也不是杰克·韦尔奇通常面对的普通经理人。他们是来纽约市中小学的校长们,参加纽约领导力学院的培训。

正当政治家们围绕教育在美国国家竞争力量中所占据的地位展开一场拉锯战时,纽约市学校系统,这个全美最大、最麻烦缠身的公共事业体系,宣布自己完成了由内而外的改革——在商业理念的帮助下。纽约市的案例告诉我们,即使校长传统上并不被看做经理人,他们与企业高层执行官们一样,对管理能力与领导技巧方面有同样的需求。

在这一改革中起着核心作用的机构,正是纽约市长迈克尔·彭博先生成立于2003年的纽约领导力学院。这也是彭博先生在纽约公共教育体系改革战略中的标志性举措。

在彭博先生离开全球知名的彭博通讯社总裁一位,就任公职时,这个城市有1百万学生,这些学生说着40种不同的母语,包括波兰语、保加利亚语、克里奥尔语。许多学生来自破碎的家庭,许多带枪上课。1998年的数据显示,只有16%的高中学生能够通过毕业考试、取得学历。

有一个简单的方式来治愈这个体系,那就是花钱——提高老师的课酬,购买教材,建新的教学楼,并且将已经落后多年的信息系统重建。但这是不可能的,预算紧张是当时学校面临的首要问题,这导致了先进教具的缺位与过于拥挤的课堂,而且进入21世纪后,旧的教学内容与方法都已经不能适应时代的变化,学校面对来自科技演进与社会变革的冲击素手无策,教育出的学生与社会要求脱节。

彭博迅速地抓住了问题中最关键的一环、也是他唯一能做的一环:通过培养优秀的学校校长。校长是改变教育体系的杠杆。他们每天见到学生,规划、实施新的核心课程,最有权力来接纳创新、改变教育界的文化与氛围、从而提高人均效能。

当时,纽约市面对着周期性、普遍性的校长人才短缺,现有候选人水平堪忧,缺少能力与激情去推动学校内的变革;而1200所学校、一百多万学生的巨大体量时刻对这个步履蹒跚的系统产生着压力。他的主张是,创建一个覆盖全体系的项目,加速培养高水平的校长人才。

这就是为什么韦尔奇先生与60位顶尖教育管理者在克罗顿维尔上课。针对这一问题,纽约领导力中心制定了一个三年方案:到2006年,招聘并培养600名新校长,同时为体系内所有已有经验的校长提供发展与培训的机会。

 

商业方法与教育界实践的最佳结合

尽管纽约市之前已经实施过一些小规模的校长培训,对校长能力与学生成绩之间的联系有了一定程度的认知,但真正使纽约领导力学院有别于其他项目的,是其借鉴已在纽约庞大先进的商业体系中千锤百炼的领导力发展方法与理论,与教育界的最佳实践结合,从而卓有成效地提升了公共事业领域的效能。

但同时,学校与企业具有显著差异。学校并没有企业那样强大的、招聘、解雇员工的权力;也不能像企业挑选供应商一样挑选学生;学生不分水平优劣,都应平等地享有受教育的权力。一些商业领域的做法需要按照教育界实际进行调整后,方能适用。

因此,领导力学院的资深管理团队由商业与教育界人士共同组成。学院首席执行官是罗伯特·诺灵先生担任,他是一位电信行业的资深管理者,曾帮助美瑞泰克公司建立其领导力学院。桑德拉·斯汀,著名教育家与领导力发展专家,则担任学院主任一职。学院成员还有卡门·福瑞纳女士,教育部副校监。同样,学院的顾问讲师团队也是由教育界与商界巨擘共同组成,包括通用电气董事会主席、总裁杰克·韦尔奇先生、时代华纳主席理查德·皮尔森先生、以及纽约前校监安东尼·阿瓦拉图先生。

在邀请到杰克·韦尔奇的同时,学院还请到了另一位管理学大师诺尔·迪奇,密歇根大学商学院全球领导力项目的负责人,同时也是通用电气公司久负盛名的领导力发展中心的管理者。通过把专业的领导力发展方法从通用电气这样的知名公司里借鉴过来,诺尔·迪奇尝试修补传统校长培训的不足之处——即行政性培训的内容与公共学校现实管理工作脱节。

因此,学院强调实际生活与工作中校长遇到的挑战,为校长传授相应的解决之道——例如六西格玛,学院围绕校长在团队建设、沟通交流、时间管理上的实际问题调整了模型框架,使校长能够学为所用。同时,学院也将企业中的经验融入学校管理,例如尝试触发学员们对学校核心价值观与战略目标的认知,使之能够帮组校长更好地支撑教学与管理。

 

学以致用:学院的课程设置

学院的最终目标,是使校长们掌握推动公共学校变革的标准与工具,以及领导、激励教师、实施课程改革的能力,最终提升学生的课堂体验与受教育水平。

在这一理想的驱动下,纽约学院先后设立了三个项目:“未来校长项目”,针对希望成为校长的教育界专业人士,例如优秀教师、副校长与辅导员;“新任校长项目”,为刚刚担任纽约市学校校长职务的、体系内外的人士提供辅导;“校长领导力发展项目”则是由两到三天研讨会组成的、总长六个月的项目,针对已经在任至少一年的校长。

学员们不但在课堂上互相学习,课程结束后,也将结成人际网络,分享资源。针对更有经验的校长,学院也设计了其他持续提升课程。领导力学院使用了多种商界已经成熟的培养手段,其中包括:

行动学习。此种学习方法能够使校长们在工作实践中学习,课程围绕困扰校长开展工作的诸多实际问题展开,基于模拟案例情景促动学员们互相研讨,发现解决之道,鼓励学员形成“技能学习——应用实践——互相辅导”的良性循环。

同伴学习。这一方法帮助最佳实践在学员间传播。在一个模块中。一组校长将被要求一起研究某一特定课题,例如学校各项考试的评分方式或者各学科布置作业的形式与量。一些非常优秀的想法在研讨中蓬发,不少校长表示将这些新理念带回自己的学校加以实践。

案例分析。校长在基于现实问题设计的情境中以小组的方式合作制定解决方案。一个典型的任务是“一所中等水平学校的变革计划”。案例中假设了一所由本地学生、短期走读生、移民学生以及少数民族学生构成的学校,学校氛围紧张,教师圆滑惫懒,家长观念陈旧、不愿予以配合,校长几乎花费了所有精力去对付二者,却不见起效。在这一情况下,学员被要求站在校长的角度,起草一份沟通材料,或者是演讲、或者是公开信,对教师与家长勾勒学校的目标与未来能够达到的前景,明确对学生与家长的期望。小组间互相评论对方的做法。“我们尝试发展学员的沟通能力、谈判技巧、冲突解决能力,观察他们如何展示领导力,”桑德拉·斯汀女士说。

领导者授课。诺尔·迪奇先生曾在通用电气领导力中心发明了领导者授课这一方法,他希望能将之应用到校长培养中。“能够教练他人,才是领导力的核心。”迪奇先生在他的著作《领导力引擎》一书中写到:“只有经验并不足够。只有当领导者能够从经验中总结出规律、并把这些规律传授给他人时,才能说他掌握了这项能力。”

他鼓励参与课程的校长们想象三年后,他们所领导的学校会变得十分成功,以至于他们成为了时代杂志的封面人物。假设如此,校长们必须写一篇文章,说明他们在这三年中实施了哪些改革、如何去实施的。学员们互相展示自己的计划,并被录像,由促动师分析他们是否抓住了需要表达的核心价值观与愿景、分析计划的可行性与主要障碍、分析他们的演讲能否征服社群,获得信任。

绩效管理。来自商界的知名绩效顾问帮助校长们分析如何处理最不理想的情形。任期第一年,校长需要培养一套完善的、提升教学质量的计划,“评估并不是在特定时间点才要进行的,它应该是一个持续的过程。”韦尔奇先生对校长们说:“你们不应该再是教学专家了,你们应该成为培养教师的专家。”与之相对,学院也希望校长们能果断地处理绩效不理想的教师,为此引入了法律专家来讲授人力管理相关的条款以及处理步骤。“这一模块的核心并不是如何解雇教师,”诺灵先生说,“而是为了升级校长的管理能力,使之与教师们更坦诚地交流绩效问题,更好、更快地提升教师的水平。”

截止目前,纽约领导力学院每年的90个培养名额会收到1300份申请,它所培养的校长推动纽约市教育实现了长足的进步。参与学院组建的校监福瑞纳女士已经成为教育局局长,并连任至今。而作为领导力学院的推动者,彭博先生已经连续三届成功当选纽约市市长,治理纽约长达12年,期间纽约市人口由810万增加至830万人,GDP由5137亿美元增加至6094亿美元;纽约政府财政预算由405亿增加至675亿;人均寿命由77.9岁提高至80.9岁。