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管理下属中的“反动派”

  

面对“反动派”,领导者要对“正面反动”和“负面反动”区别对待,顺着他们的性子去应对,避免生硬处理和感情用事,要坚持应有的原则和价值观。

有这么一则漫画,画上是两只狗在公园对话。 “人类很难被训练,但他们一旦学会了,行为就能被预期。”另一只狗非常有感触地说,“完全同意,我花了两个月时间,终于教会了主人在我大叫的时候帮我做饭,当我不停地挠地板时带我外出遛弯,当我需要按摩时,只要往他身边一靠就成。他学得不错,我们之间几乎不需要语言交流。”一方面,领导者在把控、指导、塑造追随者的行为,另一方面,领导者也被追随者的行为所锻造。

领导理论研究者罗伯特·凯利(Robert Kelley)1988年发表了《对追随者的盛誉》(In Praise of Followers)一文,它批评了当时领导力研究对追随者的忽视。与多数领导理论的假设不同,罗伯特·凯利(Robert Kelley)认为,领导者大多时间都在扮演做出反应的人(reactor),而不是真正主动的行动者(actor)。

 

“好好先生”最受欢迎?

伟大的领导者一定有伟大的追随者,罗伯特·凯利(Robert Kelley)提供了一个对追随者的经典分析框架。一个维度是下属的独立性(是否善于独立思考);另一个维度是下属在组织中的姿态(积极/消极)。按这两个维度,追随者可以分为五种类型(图1):

图1  追随者的五种类型

绵羊型(Sheep)

这类下属很少主动思考,对上级有强烈的依赖感,总是等待上级发出指令后才开始工作,他们缺乏工作热情,只能完成一些简单的工作任务。如果你每天上班路上都在思考今天应该安排下属做些什么,以及如何才能够推动他们完成任务,说明你所领导的正是一群绵羊。

好好先生(the yes-people)

好好先生非常主动,对上级的要求总是给予积极回应,但仍然需要上级帮他们思考,给予方向指引。当上级告诉他们明确的任务时,他们会热情高涨。当完成任务后,他们会问:下一个任务是什么?好好先生很容易“忽略”自己,他们常常会说,“我只是一个干活的人,这就是我的工作,我只需要按照领导的意思去干就行了。”

疏离者(the alienated)

疏离者从不“忽略”自己的想法,他们是独立的思考者,但往往带有负面情绪。每当领导或组织试图发起变革,疏离者便会找出各种理由告诉其他人领导是错误的。他们很少真的去解决问题,而是对现有计划提出质疑。这些人是一副愤世嫉俗、玩世不恭的样子。疏离者是有独立思想的人,很聪明、有能力,是某一领域的专家,只是没有把个人能量释放在工作的积极层面,是组织中敢于挑战老板的人。

明星(the star)

明星下属从不停止思考,不盲目跟从,在没有自己的判断之前,他们不会轻易认同上级的决定;一旦认可,他们便会全力投入工作当中。当与上级产生分歧时,他们也会挑战领导,但与疏离者不同的是,他们除了挑战,还会提供建设性的意见,引导组织逐步迈向既定目标。他们总是把公司利益放在首位,为了达成目标愿意展现出很好的主动性和创造性,为公司奉献出最大才能。明星员工的自我期许非常高,如果上级不能给予足够的发展空间,则可能转变成疏离者。

实用主义者(the pragmatics)

这类人属于“墙头草、随风倒”。在新的方向、行动计划没有形成之前,实用主义者不会轻易表现出明确的态度和行为。一旦看准了变化,便会紧跟上级和组织。他们常常有这样的内心独白:如果我一旁坐着不言不语,组织就会保持不变,我就没那么多新活要干了。实用主义者往往只是在关乎生存的时候才行动,否则静观其变。

领导者究竟想要什么样的下属?我们在向数十位企业高管提出这样的问题后,答案出人意料——有近半数的领导者希望下属是好好先生。他们认为好好先生是愿意认真做事的人,不抱怨,不像明星员工那样给上级带来压力。他们非常忠心,值得信赖。这反映了下属的行为模式对领导者产生的压力是巨大的,同时也提出了另外一个问题:领导者为什么不喜欢“反动派”,“反动派”又有着怎样的价值?

 

“反动派”的不同心智模式

现实生活中,不会有人热衷于告诉领导,他裤子拉链开了或是下巴上沾了番茄酱。也没有人愿意成为绵羊,那意味着要被淘汰。婴儿要通过啼哭来引起人们的注意,当下属需求不能得到满足时,他们就会采取各种方式“提醒”领导。那些习惯于采用挑战性方式“提醒”上级的下属可以称之为“反动派”,他们大多是明星员工和疏离者。“反动派”往往有独立思想、有才华,个性鲜明,更难能可贵的是勇于表达,只要他们认为自己手中掌握了真理,就会大声说出来。

虽然都是“反动派”,但“明星”和“疏离者”明显不同。明星员工认为企业不再是传统意义上为员工遮风挡雨的“屋檐”,而是个人知识技能开花结果的“土壤”,可称之为“正面反动”。他们一般不会把领导当成自己的“救世主”,而习惯于把领导看成“职业发展伙伴”,把企业看成施展才能的阵地。他们在挑战上级的时候,是以组织和个人的长期发展为出发点,在挑战的同时也在积极思考解决方案,不看重局部或短期的个人得失,抱有Win-Win(双赢)心态。但疏离者往往认为上级对自己的能力不重视,对自己的“功劳”评价不公,缺乏团队归属感,往往会借着为其他同事打抱不平来展现自己的观点,把自己定位为组织中唯一能与上级直接对抗的下属,他们的心态是Win-Lose(自己赢,上级输),或更极端的Lose-Lose(我过不好,你也别想过好),这些行为往往会在挑战上级权威的同时破坏了组织的运行规则,负面效应很强,可称之为“负面反动”。

领导者首先要有效识别两种不同的反动类型,找出员工行为背后的心智模式,并给予正确回应。如果处理不当,两种模式都会在上下级之间产生负面情绪。

2006年EMC中国的“秘书门”事件就是典型例子。

2006年4月7日,EMC大中华区总裁晚上回到办公室,因忘记带钥匙而无法进入,而此时其私人秘书已经下班,多次联系未果。几个小时后,该总裁在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给秘书发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。这引发了秘书的强烈“抵抗”,不但回复了一封语气咄咄逼人的邮件,还把邮件抄送给了EMC中国各分部,整个EMC中国都看到了这封邮件。几天之内,邮件在中国外企圈内被广泛转发,成为年度话题。当然,事件的结果是秘书离职。两周后,EMC股票价格跌至当月最低点,总裁也在3个月后正式下课,两败俱伤。

可见,负面情绪会对组织造成巨大损失。据美国劳工部的数据,负面情绪导致美国公司平均每年损失30亿美元。在一个组织中,负面情绪究竟如何产生?加里·托普契克(Gary Topchik)在他的经典著作《如何管理工作中的负面情绪》中做了总结:一是硬环境因素,工作场所的物理环境如灯光、温度、湿度、声音都会影响员工的情绪,办公设施布局不合理,员工负荷就会增加,不满情绪随之而来;二是软环境因素,这个因素更为关键,主要包括工作缺乏安全感、工作得不到认可、被孤立、工作上的角色冲突、上级无能、缺乏成长机会、人际关系不良会导致员工心理失衡、个人付出与报酬不成比例等问题;三是员工生活因素,很多员工由于私人生活问题所引发的情绪会大大影响其工作绩效。

对于公司的“反动派”,管理得当,他们的力量会很大程度上推动公司成长,否则“反动派”的负面情绪会导致组织业绩大幅下滑,人心涣散。

 

让“反动派”成为弼马温

北魏贾思勰在《齐民要术》中写道:“常系猕猴与马坊,令马不畏避恶,息百病也。”古人在马厩中养猴子能有效趋避马瘟。猴子天性好动,每当这些马匹松懈倦怠的时候,猴子就会去撩拨它们,使马时刻保持忧患心理,提高马队对血虫病的抵抗力。猴子因此有了“弼马温”之称。

“反动派”就像弼马温,他们会促使领导者不断地完善自己的团队。然而面对“反动派”,不少管理者要么回避挑战,要么“一棒子打死”。更糟糕的是错误地判断了“反动派”的类型,把明星员工的“正面反动”按照疏离者的“负面反动”模式去处理,引起更大的冲突。要用好“反动派”,需要处理好两方面的问题:

首先,要正确地识别“反动派”的类型。

表1中列举了两种不同“反动派”的典型行为模式,帮助管理者们更好地认识它们。

表1:两种不同“反动派”的典型模式

其次,要区别对待不同类型的“反动派”。

对于疏离者,他们的“反动”情绪主要来自缺乏认同感和归属感。据美国一项专项调查显示,管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发展等要素视为关键激励要素,但疏离者关注的则是工作参与感、对工作表现的客观评价、灵活的纪律约束等。一旦疏离者们看不到改变现状的希望,便会出现负面情绪,抱着“Win-Lose”或“Lose-Lose”的心态挑战上级。此时,最有效的应对方式是激将法。能“反动”员工大都是有能力的,既然要争个输赢,最好的方式就是让他们“Prove it”(证明给我看)。让他们在证明自己的同时,逐步在工作中找到与组织的共同价值。

一次,一位中年人闯进小沃森的办公室,大声嚷嚷道:“我还有什么盼头!销售总经理的差事丢了,现在干着因人设事的闲差,有什么意思?”

这个人叫伯肯斯托克,是IBM公司“未来需求部”负责人,他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头,伯肯斯托克认为,柯克一死,小沃森定会收拾他,于是决定破罐子破摔,并打算辞职。

沃森父子以脾气暴躁闻名,但面对故意找茬的伯肯斯托克,小沃森并没有发火。他觉得伯肯斯托克是个难得的人才,甚至比柯克还精明。虽说此人是柯克的下属,性格又桀骜不驯,但失去他对公司来说是一个不小的损失。

小沃森对伯肯斯托克说:“如果你真行,在我父亲和我手下一样能成功。如果你认为我不公平,那你就走。”伯肯斯托克留下了。几年后,当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时,公司总部响应者很少,伯肯斯托克却全力支持他。他们携手使IBM免于灭顶之灾,走向更辉煌的成功之路。小沃森在他的回忆录中说道:“挽留伯肯斯托克是我一生最出色的决策之一。”

除了伯肯斯托克,小沃森还提拔了一批有真才实学的“反动派”。他说:“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手,喜欢与你一道外出钓鱼的好友,是领导人的“陷阱”。我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人,他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作,耐心听取他们的意见,你能取得的成就将是无限的。”

“正面反动”的员工在挑战上级时,往往会从如何改善组织绩效的角度出发,而不是以个人短期发展为目的,他们更重视个人长期的发展机会。面对拥有双赢思维的明星员工,领导者最糟糕的是用“赢输”的思维模式去回应:“我是权威,我是对的,你是错的”,造成误解和不满。正确做法是向下属充分授权,如果能使他们感觉到爱惜和重用,他们便会心甘情愿地发挥最大的能力,报答知遇之恩。

更聪明的领导善用建设性冲突挑起问题,激发反动派的热情来解决问题。牛津大学副院士理查德·帕斯卡尔(Richard Pascale)认为,如果运用得当,冲突可以是一股强大的革新力量,这在商业领域非常重要,因为安守现状只会导致衰退。“在组织中,有些人喜欢把资源集中,加以控制;有些人需要拥有较大的自由度和授权;在工作方式上,有些人具有机会主义倾向,而有些人需要切实的行动计划,清晰地知道自己的战略会产生怎样的结果。这些工作方式的差异和矛盾中蕴含着强大的张力,组织应当拥抱这种张力。如果你把握住这些差异和矛盾,并将其用作推动组织前进的手段,效力是非常强大的。”

遗憾的是,大部分组织通常是依靠被理查德称为社会工程学的方式,也就是由一些资深人士、高管为主体,以及一些专家来提出解决方案。他们假设在解决问题的过程中存在连续性和联动性,即当你想出解决方法,就能够让所有人铺好铁轨,火车就会沿着铁轨运行,直到按照既定方法解决了问题。组织应对矛盾时往往以这种理想化的假设为前提,而这种假设完全没有充分运用建设性冲突的力量。

 

还需三大修炼

“反动派”对企业有着很大的意义和价值,但管理好“反动派”不容易。在对十多位企业高管访谈的基础上,我们提炼出三项最核心的素质,它们决定了领导者是否能够在“反动派”中赢得人心。

换位思考

1952年,卡尔·罗杰斯(Carl R. Rogers)和罗斯里斯伯格(F.J. Roethlisberger)发表了《沟通的天堑与通途》一文,他们冒管理界之大不韪,强调沟通中要关注员工感受,建议管理者重视下属的想法和感情。对当时被视为神圣不可侵犯的上下级关系提出了挑战。这些观点已经被多数管理者所认可,但大多数管理者仍难以付诸实践。

人都有本能的欲望想去判断、评判、赞同(或不赞同)别人的观点,尤其是在一些争议性的问题上。人的第一反应就是从自己的立场出发去做出评判,很少有人会在一开始就去思考,对方说这句话的动机和背景是什么。

由于个人背景、经历、动机、价值观差异而造成的沟通障碍比比皆是,管理双方能克服障碍相互理解本就是个奇迹。成功的领导者善于在沟通中抑制评判的冲动,能够在发表意见时换位思考,试着探索员工话语背后的动机、目的和心态。就像伯肯斯托克向小沃森抱怨时,实际上反应了他对未来工作公平性的担忧,而小沃森能够站在伯肯斯托克的角度思考,清楚地掌握了他的行为动机,有效化解了人才流失危机。

坦诚与包容

杰克·韦尔奇在《赢》一书中,专门用一整章讲述坦诚,他认为这是一个仅次于公司使命和价值观的话题,是GE赢的基础。他看到“有太多的人、在太多时候不能真诚表达自己的想法,不愿意直截了当地同你交流,或无所顾忌地发表意见,以激起真正的争论。他们不喜欢开诚布公,相反,把自己的意见保留起来,避免发生冲突……”。他宣称“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”。韦尔奇用了二十年的时间通过演讲和行动推动GE的坦诚文化,正是这种精神帮助GE取得了巨大成功。

由于文化的局限,我们非常缺乏像韦尔奇那样的坦诚型领导,缘于内心恐惧,大家都回避直面冲突,这导致各种行动障碍。表2列举了五种主要的行动障碍及其消除方法。

表2  五种主要的行动障碍及消除方法

资料来源:Harvard Management Mentor

坚守价值观

作为两家世界500强企业的创始人,稻盛和夫在创业之初遭遇经营危机,当时下属要求涨工资,否则就集体辞职。稻盛和夫认为,如果答应了员工的要求,企业经营会更加困难,坚持不了多久便会倒闭,也就无法保障员工的生活。他花了三天三夜说服员工,员工最后相信了他,并一起努力渡过难关。这件事让稻盛和夫更加坚定“敬天爱人”的企业经营大义,身体力行,并逐步发展为京瓷员工都认同的社训,成为大家齐心协力的动力之源。

只有保持了这种“一致性”,才能赢得员工的尊重和认同。1959年,麦肯锡当时业绩最好的咨询顾问格里·安德林尔正在给一家企业做一个有关最高管理层组织的项目。他建议进行组织变革,设立一个新的主管职位,并推荐自己出任这个职位。当时那个客户是麦肯锡的传奇总裁马文·鲍尔的好朋友,他给马文打电话时提到此事。马文在确定事实后电话告诉格里:“你在30分钟之内离开这里吧,要是需要,我可以叫物业来帮你把东西搬走”。格里是公司最聪明的几个咨询顾问之一,但马文不为所动。他的立场是:要么你遵守原则,要么走人。后来格里谈到此事时说:“他是对的,我违反原则,被开掉是理所当然的事。”

英国诗人、诺贝尔文学奖获得者鲁德耶德·吉卜林(Rudyard Kipling)认为,我始终愿意相信每个人都有最优秀的地方,这可以节省很多时间。公司中存在各种各样的“反动派”,从某种意义上来说,也正是因为有了这些“反动”员工的存在,才使领导者能够保持活力,也使企业更具有创新性和动力。在处理这类员工时一定要进行区分,利用自己的经验和处事做人的方法进行管理,顺着他们的性子去应对,避免生硬处理和感情用事,坚持应有的原则和价值观。